基于平衡計分卡的醫院績效考核體系

一、 醫院績效考核現狀

     醫院績效考核是以醫院及其所屬科室或員工應承擔的工作職責為基礎，對工作行為、工作效果以及創造的價值進行考核與評價的過程。目前醫院績效考核普遍還不成熟，存在一些問題：

     第一、 重財務指標輕非財務指標。財務指標以會計報表為基礎，易于取得，反映了醫院過去行為的結果。但由于該類指標屬于靜態、滯后的信息，無法全面反映醫院的公益性、預測未來收益及醫院可持續發展的前景，并且缺乏對醫患關系、組織學習能力、員工知識水平等方面的考核。

     第二、 重結果輕過程。目前的績效考核多以結果為導向，缺乏對執行過程的監督控制?？己硕嘁詼笾笜藶橹?，這類指標較直觀也易獲得，但缺乏預測功能。而前置指標是取得滯后指標的績效動因，它們通常包括對業務流程和行為的評價?？梢哉f，這兩類指標相互補充。如果沒有前置指標，滯后指標無法反映如何實現目標；如果沒有滯后指標，前置指標可能只反映了過程卻忽略了結果。

     第三、 考核對象沒有全覆蓋。很多醫院對醫療、醫技類科室開展了績效考核，但沒有涉及醫輔類、管理類科室的考核。主要原因是后兩類科室尤其是管理類科室的部門職責差異度很大、考核標準難以制定。

     第四、 考核周期不適宜。鑒于績效考核工作量較大，一般選擇年度作為考核頻率?？剖彝侥甓冉Y束才了解本科室本年度的考核結果，然后在依據此結果完善明年的工作計劃，而不能及時跟蹤關鍵指標，實現邊工作，邊改進。

     第五、 績效考核基礎不良?？冃Э己藬祿娜〉?、處理以及向被考核對象的及時通報都需要有良好的信息系統支持。很多醫院考核數據取得多限于手工計算，費時費力，運算完成后經考核主管部門審核，然后再議紙面或公告的形式傳遞給被考核對象。通報的信息一般來說較簡單，也不及時，影響了數據使用的有效性。

二、 基于平衡計分卡的醫院績效考核優勢

     平衡計分卡是由羅伯特.卡普蘭和大衛.諾頓創立的驅動績效的評價指標體系。通過財務、顧客、內部流程、學習成長四個維度對醫院業績進行評價，從而有效的將醫院的戰略轉化為績效評價目的、指標、目標和動力。

     平衡計分卡的優勢在于，它注重因果關系。如學習成長維度的績效動因體現到財務維度的財務績效改善并構成一個因果關系鏈，這個因果關系鏈能夠描述醫院的戰略目標，也很好的描述了綜合性醫院醫、教、研相互促進、共同發展的內在必然聯系。

三、 醫院績效考核指標設計

     本著公平、客觀、全面性與重要性兼顧、與醫院戰略發展目標相適應、與科室發展周期相匹配的原則，按照SMART標準（即各個指標應是明確具體的、可度量的、可實現的、與其他指標具有相關性的）的要求，我們設計了多個層級的不同類型的指標。

(一) 一級指標

    一級指標即平衡計分卡的四個維度，體現了醫院戰略的基本要點。其一，財務維度描述了醫療活動所產生的財務狀況變化；其二，顧客維度反映了考核對象應如何面對內部顧客（兄弟科室、員工等）和外部顧客（患者、上級主管部門、供應商等）；其三，內部流程提示了為持續的增加患者滿意度和醫院價值所必須的關鍵流程。其四，學習成長前瞻了科研創新能力以及員工學習能力對醫院可持續發展的影響。

(二) 二級指標

    也可稱為KPI（關鍵績效指標），是用來衡量某個科室工作績效表現的量化指標，來自對醫院戰略目標的分解，反映最能有效影響醫院價值創造的關鍵驅動因素。例如下圖：

(三) 三級指標

     即支持指標，是各職能科室在日常管理工作中的細化指標。以效率指標為例，這個二級指標下可以細化為門急診工作量、出院人數、床位使用率、平均住院日、手術例數增長率等三級指標。

四、 醫院績效考核實施

(一) 前期準備

     在充分調研各科室業務工作的基礎上，合理劃分科室類別、明確各科室及所屬關鍵崗位職責。針對不同科室類別，采用平衡計分卡的方法建立指標庫，并匹配指標權重及考核周期。

 以內部流程為例，如下圖：

1、設定指標權重

   權重設定其實更是一種“平衡”的過程。相對于醫院的運營來說，資源永遠是不足的，如何提高資源的使用效率，應在醫院戰略目標的指導下，結合醫院實際情況，合理配置資源。重點學科除了要滿足日益增長的患者就診需要，還需要在科研工作在國內甚至國際上發揮重要作用。所以，對于重點學科SCI文章點數設計較大權重，而對于正在發展的非重點學科指標的權重則較小。

2、設定指標考核周期

   一般來說，績效考核的周期并沒有唯一標準，可分為月、季、半年或一年?？己酥芷谶^短，一方面增加獲取考核數據的成本，另一方面也易造成員工的心理負擔。但考核周期過長，也會降低考核效果，不利于績效改善。因此，應根據具體考核指標的性質及數據獲取的難易程度來確定考核周期。